Komentarz podczas CDO FORUM CLUB: Dane – nowa ropa naftowa.

Podczas panelu dyskusyjnego CDO FOR UM CLUB zastanawialiśmy się nad tym, czy dane w istocie są ropą naftową XXI wieku i w jakim kierunku podąża proces ich monetyzacji we współczesnym świecie.

Teza, jakoby dane stanowiły ropę naftową naszych czasów, towarzyszy nam już od wielu lat. Świadczyć może o tym sukces firm typu Amazon, Google, Facebook, Alibaba czy Fedex. W istocie, skala osiągnięć tych firm może stanowić potwierdzenie tezy. Sytuacja jednak zmienia się bardzo dynamicznie i należy zwrócić szczególną uwagę na to, jakiej jakości są dane, o których mowa oraz jakie reprezentują cechy.

Ropa naftowa a dane – istotne różnice

Ropa naftowa jest niewątpliwie cennym surowcem. Już nawet niewielka jej ilość ma wysoką wartość. Jest również z całą pewnością surowcem nieodnawialnym, a jej zasoby są ograniczone. Zupełnie odmiennie, niż ma to miejsce w przypadku danych. Te bowiem, nie są wiele warte, dopóki ich ilość nie będzie znaczna. Równocześnie są bez wątpienia zasobem niewyczerpanym o dynamicznie rosnącym potencjale. Szukanie odniesienia między danymi, a ropą naftową należy więc traktować jako przyrównanie właściwości świadczących o wysokiej wartości, ale bez poszukiwania w tych dwóch zasobach cech tożsamych.

Dlaczego dane są tak cenne?

Dane się nie zużywają, wciąż ich przybywa, a ich wartość rośnie wprost proporcjonalnie do wielkości zasobów. Łatwo łączą się z innymi i dają nieograniczone możliwości monetyzacji. Dane są również demokratyczne, płynne i mają swój silnik w postaci analityki biznesowej. Ich wymiana nie jest obarczona podatkami, a dzięki swoim unikalnym cechom, mogą skutecznie równoważyć budżety IT.

Problemy w strategii wykorzystania danych

Jak wskazują badania, jedynie 10% organizacji posiada jasną strategię wykorzystania danych. Blisko 50% w ogóle nie próbuje ich monetyzować.

Wynika to z faktu, że dane nierzadko są bardzo złej jakości. Nie są spójne, ani reprezentatywne, często także są podane w formacie, którego nie mogą wykorzystać analitycy. Brakuje również szerszego horyzontu ich postrzegania. Nie są bowiem brane pod uwagę dane z różnych źródeł, zwłaszcza z uwzględnieniem źródeł zewnętrznych. Problemy powodują, że analizy trwają zbyt długo i nie są zgodne z predykcją zwierzchników. Analitycy nie są natomiast w stanie przekazać jasnych rekomendacji. A wszystko to razem powoduje, że wciąż bardzo niewiele firm potrafi wykorzystać aktywa w postaci danych i ma bardzo mglistą wiedzę o posiadanych w tym zakresie zasobach własnych.

Jak można monetyzować dane?

Dane mogą być monetyzowane w sposób pośredni. W tym przypadku skupić się należy na poprawie efektywności, nowych produktach, budowie nowych relacji, szukaniu nowych źródeł dla wzrostu przychodu oraz zmniejszaniu ryzyk. Druga metoda to bezpośrednia monetyzacja danych, która polega na handlowaniu danymi lub poprzez dane, wdrażaniu produktów i usług, które oparte są wyłącznie na danych oraz barterze.

Jaka czeka nas przyszłość?

Prognozy analityczne przewidują, że w niedługim czasie przeszło 30% firm zacznie traktować dane, jako przedmiot transakcyjny. Powstaną platformy wymiany oraz wzbogacania danych. Istotnym kierunkiem, na który należy tu zwrócić uwagę będzie z całą pewnością wzrost znaczenia baz grafowych (na przykład NEO4J) dla zwiększenia wartości danych poprzez budowanie powiązań.

Z konieczności nowym trendem będzie także Privacy Enhancing Computation (PEC). To – w dużym uproszczeniu – szyfrujące dane technologie, które pozwalają je chronić. Oznaczają stworzenie zaufanego środowiska, w którym można przetwarzać i analizować dane w sposób bezpieczny i pozbawiony ryzyk.

Przygotowanie do monetyzacji danych

Aby móc mówić o traktowaniu danych, jako aktywów i ich skutecznej monetyzacji, trzeba przedsięwziąć określone kroki i wdrożyć odpowiednie procedury.

Określenie strategii zarządzania danymi, bo od tego należy rozpocząć, opierać się powinno na opracowaniu strategii i skorelowaniu jej z innymi strategiami, uwzględniając w tym również procesy cyfrowej transformacji. Zająć się trzeba również katalogowaniem danych – skatalogowane muszą zostać zarówno dane operacyjne, komercyjne, publiczne, jak i dark data. Wykorzystać do tego można dostępne narzędzia – na przykład firmy Precisely. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby w procesach wykorzystać doświadczenia innych – być może któreś z nich okażą się adekwatne i przydatne – należy więc nieustannie trzymać rękę na pulsie i obserwować otoczenie. Następny krok to opracowanie sposobów na monetyzację i testy, które pozwolą potwierdzić słuszność podejścia lub umożliwią wprowadzenie stosownych korekt.

Po tym zostaje już tylko przygotowanie danych, atakowanie rynku i czerpanie korzyści!

Komentarz podczas CDO FORUM CLUB:

Udana transformacja cyfrowa w firmach bez Strategii Zarządzania Danymi – czy to możliwe?

Komentarz podczas CDO FORUM CLUB:

Czy dojrzały Data Governance jest w stanie zaspokoić rosnący apetyt na dane? Jak ocenić poziom dojrzałości Data Governance?

W trakcie panelu dyskusyjnego CDO FORUM CLUB, w którym miałem przyjemność wziąć udział, poruszony został bardzo ciekawy wątek – czy firmy, które działają bez wdrożonej Strategii Zarządzania Danymi, mają szansę na udaną transformację cyfrową? Podczas panelu rozważaliśmy, czy ta kwestia dotyczy w ogóle mikroprzedsiębiorstw – na przykład małych zakładów szewskich.

Zarządzanie danymi w mikroprzedsiębiorstwie – przykładowym zakładzie szewskim – może odbywać się na znacznie wyższym poziomie i z większą skutecznością, niż ma to miejsce w dużych organizacjach, które z wdrożeń SZD korzystają od wielu lat. Żeby uważniej się przyjrzeć procesom, prześledźmy elementy SZD:

Przedstawione wyżej zestawienie wykazuje, że ani wielkość organizacji, ani poziom skomplikowania struktur w obrębie zespołu, ani też rzeczona formalizacja SZD, nie stanowią o skuteczności zarządzania danymi. Przeciwnie, ze względu na podział ról, kwalifikacje, udział licznych członków zespołu oraz bardzo różne metody i interfejsy, dane mogą być bardzo zmiennej jakości.

Przełożenie na transformację cyfrową

W celu wspomagania procesów, duże organizacje posiłkują się wdrażaniem mechanizmów uczenia maszynowego czy sztucznej inteligencji. Jeśli dane, na których te bazują, są złej jakości - niespójne, niepełne lub zdublowane - to bez wdrożenia Strategii Zarządzania Danymi, proces wejścia w erę cyfrową może być skomplikowany lub wręcz niemożliwy do osiągnięcia.

Zupełnie odmiennie, niż ma to miejsce w przypadku wspomnianego szewca. Jego mała działalność może posłużyć się niedrogim programem do obsługi firmy lub prowadzić własną ewidencję usług w arkuszu kalkulacyjnym. Oba narzędzia – jeśli prowadzone prawidłowo - zapewnią dostęp do danych wysokiej jakości, zaś wdrożenie SZD wydaje się tu zupełnie niepotrzebne.

Gwałtownie zwiększające się zasoby danych, to poważne wyzwanie każdej firmy, która decyduje się wejść na ścieżkę świadomego ich wykorzystania w codziennej praktyce biznesowej. To one bowiem, stają się katalizatorem złożonych programów transformacji cyfrowej.

Sprawowanie skutecznego nadzoru nad danymi w przedsiębiorstwie staje się fundamentalną koniecznością nie tylko w celu budowanie przewagi konkurencyjnej, ale także zminimalizowania ryzyka i sprostania wymaganiom coraz bardziej uregulowanego świata, zanim zaczną się problemy (błędne decyzje, nieuzasadnione wydatki, kary RODO, ryzyka wynikające z AML, restrykcje KNF, etc.).

Koncepcja zarządzania danymi na każdym etapie ich obecności w firmie, od procesu pozyskiwania, poprzez zrozumiałą biznesowo definicję, przetwarzanie, zidentyfikowanie przepływu, aż po odpowiednie zadbanie o ich jakość, bezpieczeństwo i prywatność – to niezbędne elementy dojrzałego Data Governance. Dyscyplina ta nie jest już wyłączną kompetencją działów technologicznych, lecz staje się elementem strategicznych wyzwań kadry zarządzającej wielu firm. Świadczy o tym rosnąca wciąż rola managerów obsadzanych w roli Chief Data Oficera. Najwyższa kadra zarządcza coraz lepiej rozumie potrzebę pogodzenia różnych interesariuszy danych oraz zapewnienia im narzędzi do efektywnego wykorzystania tego najcenniejszego, oprócz zasobów finansowych, aktywa informacyjnego firmy.

Doświadczenie, wynikające z wieloletniej praktyki w sektorze bankowym, który z przyczyn oczywistych od dawna podlega bardzo restrykcyjnym regulacjom, skłaniają do konkluzji, że obszar zarządzania danymi stanowi coraz bardziej znaczący element długoterminowych strategii konkurencyjnych. Jednakże, rosnącą rolę danych dostrzegają już nie tylko organizacje z sektora finansowego i regulatorzy tych rynków, ale także coraz więcej firm i organizacji, dla których dane i systemy ich przetwarzania, stanowią klucz do osiągnięcia celów biznesowych.

Istnieją wzorce, standardy, dobre praktyki zarządzania danymi, nie tylko w sferze technologicznej, ale przede wszystkim organizacyjnej i operacyjnej. Podobnie jak obszar zarządzania projektami, także i Data Governance skupił uwagę praktyków, wyzwalając potrzebę zebrania i usystematyzowania najlepszych praktyk w tym zakresie, choćby opracowane przez DAMA International Data Management Body of Knowledge.

Podobnie jak wiele innych obszarów biznesu, także Data Governance, to gra zespołowa, wymagająca strategii, planu i konsekwencji w jego realizacji. Najważniejsi są jednak, właściwi gracze, obsadzeni na odpowiednich pozycjach, wyposażeni w najwyższe umiejętności posługiwania się danymi, jako tworzywem informacji.

07.07.2021

Kibicujmy razem!

Półfinał EURO 2020 LIVE.

CDO Forum Club wraz z AZ Frame, Precisely oraz Evention zorganizowali PÓŁFINAŁ SPOŁECZNOŚCI CDO FORUM CLUB! Emocje były ogromne! Zapraszamy do obejrzenia nagrania ze spotkania!

Zostałem poproszony o komentarz do ciekawej dyskusji na temat stanowisk i ról Chief Digital Officer i Chief Data Officer, która miała miejsce podczas Panelu CDO Club, chciałbym rozszerzyć komentarze, które padły podczas tej interesującej wymiany zdań, rozwijając nieco wątek.

Chief Digital Officer vs Chief Data Officer to pozornie bardzo prosta relacja - pierwsza z osób dostarcza materiał do pracy tej drugiej. Chief Digital Officer to stanowisko, z którym miałem zresztą w swojej pracy bardzo dużą styczność. Na przestrzeni ostatnich 20 lat związany byłem z digitalizacją i cyfryzacją najróżniejszych procesów: w bankowości, szkolnictwie, szeroko rozumianym public na poziomie resortów czy e-commerce. A ostatnie lata spędziłem, obserwując digitalizację w energetyce. Dokładnie więc czuję zakres prac funkcji Chief Digital Officer.

Podkreśliłem podczas dyskusji, iż mimo że znaczenie tej funkcji jest dla mnie jak najbardziej jasna, to w zawodowej praktyce osób na stanowisku Chief Digital Officer spotkałem w gruncie rzeczy niewielu. Ale żeby nie być gołosłownym, postanowiłem sprawdzić, jak moje osobiste doświadczenia przekładają się na dane liczbowe.

• W 2005 roku w MTV Networks zatrudniony został pierwszy Chief Digital Officer na świecie.
• Wg badania firmy Bilot z 2017 roku, tylko 5 firm spośród 500 największych w Polsce zdecydowało się na powołanie CDO jako odrębnej roli w organizacji.

Na dzień dzisiejszy, od 2017 roku minęły 4 lata. Należy zatem założyć, że liczba CDO wzrosła. Sądzę jednak, że w dalszym ciągu relatywnie niewiele osób podpisuje się w ten sposób w stopkach maili czy na wizytówkach. Moje przypuszczenia potwierdza również fakt, że mimo intensywnej aktywności zawodowej w epicentrum digitalizacji, nadal nie spotkałem na swojej drodze wielu CDO.

W firmach, które jednak postawiły na sformalizowanie tego stanowiska: jest to osoba odpowiedzialna za transformację cyfrową.

„Cyfrowa transformacja to nie jest zwyczajne wdrożenie zmian, wynikających z wykorzystania nowych technologii. Będzie skuteczna, kiedy umożliwi danej firmie zmianę sposobu funkcjonowania na rynku z uwzględnienie wyzwań i możliwości Cyfrowej Ery”. Cyfrowa transformacja to często również kreacja nowych modeli biznesowych.

Świetnym bieżącym przykładem w tym zakresie są pierwsze w pełni autonomiczne sklepy, które funkcjonując bez personelu, umożliwiają dokonanie zakupu poprzez włożenie towaru do koszyka, a następnie do torby i wyjście ze sklepu. Odpowiednie urządzenia skanują produkty i pobierają opłaty z zarejestrowanej karty. I choć proces ma swoje ułomności wieku dziecięco, to znajomi, którzy korzystają z tego rozwiązania potwierdzają, że jak najbardziej działa.

Zauważmy, że ta digitalizacja odpowiada na zapotrzebowanie rynku. Tworzy nową jakość, pozwala znacząco wyróżnić się organizacji.  Znacznie wykracza poza podobne procesy w innych firmach, które stawiają na samoobsługowe stanowiska, które zastępują kasy.

Zatrzymując się na tym przykładzie możemy zauważyć zamknięty obieg pomiędzy digitalizacją -wyznaczającą nowe trendy, a obszarem data. Dlaczego? Otóż dlatego, iż ten drugi - poprawnie zarządzany - pozwoli organizacji na zwiększenie monetyzacji tego pierwszego. Widać w tym nie tylko proste zasilenie danymi przez pierwszy proces na rzecz drugiego, ale również symbiozę, która musi funkcjonować, bo jest warunkiem koniecznym dla obu.

Jeśli zespoły data potrafią usystematyzować te informacje, sprofilować je, oczyścić - układając widoki 360 i Golden Record, to z jednej strony stanowią inspirację dla kolejnych ciekawych projektów digitalizacji, z drugiej zaś, zwiększają wartość organizacji. Nie tylko bezpośrednią, która wynika z digitalizacji i nowych procesów biznesowych, ale również pośrednią, która wynika z wartości danych. A jest ona o tyle cenniejsza, iż stanowi constans w działaniu. Gdyby dana sieć z dnia na dzień zaprzestała sprzedaży i uzyskiwania przychodów z tego tytułu, to dalej jej wartością będą informacje pozyskane i obrobione przez CDO.

Dwa komplementarne uzupełniające się światy nowej rzeczywistości.

W trakcie przedstawiania powyższego komentarza jeden ze współprowadzących panelistów podniósł kwestię, że autonomiczne sklepy to nie jest nowy proces - to dalej ten sam proces sprzedaży, w którym zmieniło się kilka punktów. A potwierdzeniem powyższego ma być fakt, iż ów proces wymaga posiadania w kieszeni telefonu z podpiętą kartą.

Po przemyśleniu chciałbym się do tego twierdzenia odnieść, negując jego zasadność.

Tak jak przytoczyłem w podsumowaniu mojej wypowiedzi: „Cyfrowa transformacja to nie jest zwyczajne wdrożenie zmian, wynikających z wykorzystania nowych technologii. Będzie skuteczna, kiedy umożliwi danej firmie zmianę sposobu funkcjonowania na rynku z uwzględnieniem wyzwań i możliwości Cyfrowej Ery”.

Cyfrowa transformacja to często również kreacja nowych modeli biznesowych.

Sieć, która testuje autonomiczne placówki, dokładnie zrealizowała powyższe założenie - zauważyła potrzeby rynku, jego ograniczenia, ale również trend, w kierunku którego zmierza wiele procesów na rynku. Jeśli spojrzymy na motoryzację, to czy zwykłe, obsługiwane przez kierowców samochody i te autonomiczne, w których człowiek będzie tylko pasażerem, a obecnie jest kontrolującym przebieg realizacji, to na pewno te same procesy biznesowe ?

Zdecydowanie nie – cel obu procesów jest podobny i możemy nazwać go zbiorczo transportem. Ale każdy z nich jest zupełnie odrębnym procesem biznesowym.

Podobnie jest z autonomicznymi sklepami. Postawienie straganu z warzywami na placu targowym i sklepu autonomicznego, który wykorzystuje możliwości Cyfrowej Ery, to zupełnie inne procesy biznesowe. Cel będzie wspólny w takim tylko obszarze, że i ze straganu na placu targowym i ze sklepu autonomicznego, wyjdziemy z podobnymi produktami.

Ponadto chciałbym zwrócić uwagę na fakt, iż już od kilku dobrych lat smartfon z wprowadzonymi danymi karty nie jest jedyną alternatywą dla rozliczeń w placówkach handlowych – co w opinii mojego rozmówcy miałoby wskazywać na podobieństwo do tradycyjnych zakupów. Biometria w połączeniu z rozpoznawaniem osób i zdarzeń przez kamery, daje dużo więcej możliwości autonomicznym usługom w przyszłości.

Podsumowując: Autonomiczne usługi, włączając te w placówkach handlowych, to nowe procesy biznesowe i wg mnie, fraza „nowy proces” nie została w moje wypowiedzi nadużyta.

Temat uważam za bardzo interesujący. Ciekaw jestem również innych opinii, zwłaszcza ze strony sieci, która otworzyła wspomniane punkty w Polsce. Czy w ich ocenie to faktycznie tradycyjny, bieżący proces, trochę tylko zmodyfikowany? Czy też takie określenie mocno umniejsza znaczenie i wagę poczynionych inwestycji w kierunku przygotowania nowych rozwiązań dla klientów sieci?   

Ponieważ transformacja cyfrowa jest głównym problemem wielu organizacji, a rewolucja analityczna jest w pełni rozwinięta, firmy wyznaczają nowe role kierownicze, które w przeciwnym razie mogłyby zostać objęte opieką dyrektora ds. informatyki.
Do najpopularniejszych dodatków technicznych do pakietu C należą: Chief Data Officer, Chief Analytics Officer i Chief Digital Officer.

Chociaż trzy tytuły opisują wyraźnie różne funkcje, jest między nimi więcej, niż mogłoby się wydawać. Dzieje się tak dlatego, że te nowe stanowiska powstały głównie z jednego powodu: duża organizacja żyjąca w szybko zmieniającym się świecie i stojąca w obliczu zakłóceń technologicznych widzi potrzebę powołania dyrektora, który może sprawić, że organizacja jako całość będzie bardziej oparta na danych, bardziej sprawna cyfrowo, i lepiej przygotowana na wyzwania przyszłości.

Jednak nie wszystkie firmy mają dyrektorów ds. cyfrowych lub CDO, ale oba stanowiska mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Organizacje, które nie pełnią jednej lub obu ról, muszą zrozumieć kluczowe znaczenie D&A dla ich sukcesu w cyfrowych przedsięwzięciach biznesowych i starać się łączyć cyfrowe aspiracje z D&A. Dyrektorzy ds. cyfrowych są inicjatorami zmian, dzięki którym ich rola jest bardziej przemijająca, ale przejęcie odpowiedzialności CDO może utrwalić długowieczność roli w organizacji.

W ramach ustanawiania kultury opartej na danych, CDO powinni być odpowiedzialni za zmianę kultury w celu wsparcia transformacji. Ale nie mogą po prostu powiedzieć ludziom, aby zmienili swoją kulturę — muszą ich inspirować, by uwierzyli, że zmiana jest konieczna i nieodwołalna. Aby odnieść się do zmian kulturowych i wpłynąć na nie, należy jasno określić, w jaki sposób dane wpływają na różne style podejmowania decyzji. Niektóre decyzje strategiczne są wysoce niepewne i mogą być odwracalne. Inne są konieczne i z reguły nieodwracalne.

W takim otoczeniu CDO muszą jasno określić, jak korzystać z danych. Współpraca z interesariuszami biznesowymi w celu wyjaśnienia i przeformułowania problemów biznesowych staje się nie tylko koniecznością, lecz nową, inspirującą kanwą rozwoju, generatorem energii, niezbędnym do zmian.
Rolą CDO jest tworzenie konkretnych, mierzalnych wskaźników, które łączyć będą inicjatywy dotyczące danych i analityki z informacją, biznesem i wartością dla biznesowych interesariuszy.

Czy zatem Chief Data Officer pozostaje w kontrze do Chief Digital Officera?

Z pewnością role te są odmienne. Choć tworzywem ich działania są dane, to dla jednego stanowią przedmiot troski, dbałości o ich jakość i biznesową przydatność, dla drugiego zaś są przede wszystkim niewyczerpanym źródłem szans na nowe biznesowe pomysły.
Nie łatwo jest zatem rozstrzygnąć dylemat, czy ważniejsza dla biznesu jest innowacyjna strategia, opracowywana i wdrażana przez ambitnych Chief Digital Officerów, czy też odpowiedzialna dbałość Chief Data Officera o najcenniejsze aktywo jakim są dane. Kluczem do rozstrzygnięcia jest nie tylko zrozumienie obydwu ról i odróżniających je odpowiedzialności, lecz przede wszystkim to, co ich łączy: DANE